徐志博      

      另据报告显示，按品牌零售量统计，海尔冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜四类产品的全球市场占有率继续蝉联第一。其中，海尔冰箱2012年品牌零售量占全球市场的14.8%，第五次蝉联全球第一；按制造商排名，海尔冰箱2012年制造商零售量占全球市场的16.6%，第四次蝉联全球第一。此外，海尔洗衣机、冷柜、酒柜均蝉联全球第一。

      这一切数据毫无疑问地彰显了海尔强大的影响力，以及在消费者心中的公信力。任何辉煌的成就都必然离不开长期的铸就，海尔的成功同样离不开“海尔人”长期以来的专注和奉献。本期《浙江家电》就带你走进其中一位“海尔人”，探寻海尔成功的故事。

      结缘海尔 共载梦想

      和许多人一样，徐志博知悉海尔也是从那部红遍大江南北的《海尔兄弟》开始的，海尔兄弟无穷的智慧、创造力与对真理的探寻深深打动了他。02年12月，北国春城-吉林，一个大雪纷飞的日子，海尔集团到徐志博的母校吉林大学开展校园招聘，报名条件相当苛刻，对应届大学生的英语（六级）及计算机水平都提出了很高的要求；即便如此，作为一家热门公司，报名者仍趋之若鹜，应聘过程可谓是“过五关斩六将”。

      2003年春节后，SARS笼罩国人头顶，徐志博所在校园同样在相当长一段时间进行封闭式管理，然而同学们仍在不断“冒险”参加各种各样的面试，了解不同的单位和企业，包括中国移动、电信、联通、华为、中兴等热门通讯企业，徐志博也不列外，在这期间他了解了很多大大小小的企业，到底对哪家企业作出最终选择呢？一条新闻坚定了徐志博的立场，当时新闻报道了海尔推出的氧吧空调成功解决非典肆虐下室内通风换气的问题，海尔时俱进的创造力瞬间打动了徐志博，他觉得，自己一定要努力进入海尔。

      当年8月1日，在度过人生迄今最后一个暑假，他背起行囊，孤身来到了当时心目中所向往的城市——青岛，并经过层层选拔，最终成为海尔大学的一名“学员”。从此自身的命运与海尔就开始紧紧的绑在一起。

      调任杭城 应对挑战

      2009年10月，从海尔集团国内销售公司中规模最大、业绩一直排名前五位的郑州分公司调到全国排名后十的杭州分公司，从中原到江南，从汴州到杭城，因缘际会。浙江作为中国经济最为发达、开放程度最高的地区之一，其市场竞争激烈程度远超北方及中原市场，以家电为例，国产品牌、合资品牌，世界闻名的，国内知名的，在这里都能找得到。此外，浙江地区海尔还面临着用户不认同、客户流失、员工积极性不高等诸多情况，但是严酷的市场环境和复杂的管理现状并没有消挫徐志博激流勇进的雄心，他经常跟员工讲，在浙江这个市场，我们既要跟老外竞争，又要跟老乡抢资源，夹缝中求存的形势更需要展示海尔品牌独到的技术、产品与文化理念。通过一系列措施和全体杭州海尔人不懈的努力，如今海尔在杭城以及浙江地区都有良好的用户基础，认可度较其他品牌尤为高。

      今年整个家电市场十分不景气，而海尔却逆势上扬，巩固了业界强有力的领导地位。究其原因，与徐志博外抓机会、内抓机制的管理分不开。外抓机会，就是进行市场细分，找增长点，比如政府采购、网络的拓展、精准营销的推进；内抓机制，就是树立品牌的底蕴、打造团队的稳定性，充分调动海尔每一位员工的积极性。就这样双管齐下的管理，杭州海尔连续三年实现两位数以上的高速增长，尤其是在行业十分不景气的2012年，海尔空调、冰箱、洗衣机、厨卫电器乃至黑电等几乎所有品类市场份额都得到大幅提升，再次成为行业领军品牌，与此同时，杭州中心在集团内部的排序也从倒数变成了名列前茅，而员工的收入也几近翻番，团队凝聚力空前高涨。

      全球化、网络化 定位更精准

      2005年，海尔开始实施全球化品牌战略，由此一系列定位精准的子品牌相继诞生或加入海尔集团麾下，卡萨帝、菲雪派克、亚科雅、统帅等。CASARTE卡萨帝源自于西班牙语，意为“家的艺术”，定位全球高端家电品牌；在澳洲，海尔收购世界知名奢侈家电品牌——新西兰的菲雪派克；在日本，收购东南亚三洋白电后推出当地化高端品牌AQUA亚科雅；在国内，针对电商的飞速发展，推出互联网定制品牌LEADER统帅，而未来还将会有更多差异化定位的品牌产生。这是海尔积极在全球范围内创造资源，提升美誉度的结果。
      
      而在笔者即将完稿的时候，传来了最新的消息， 2012年12月26日，在海尔集团的创业28周年庆典大会上，首席执行官张瑞敏先生提出，海尔全面进入第五个发展阶段即网络化战略！当下，互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，这是海尔将第五个发展阶段确定为“网络化战略”的原因。在这一时代，市场和企业更多地呈现出网络化特征。网络化的市场体现为用户的网络化及营销体系的网络化；网络化的企业具体表现为网络化的组织和网络化的资源，这意味着企业可以在全球范围内整合资源，为用户创造更大价值。

      在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业需要打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散；同时为了跟上用户点击鼠标的速度，企业需要颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体；在此基础上，海尔探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。

      谈到明年浙江地区的发展战略时，徐志博心中已描绘了一幅蓝图，用三个模块推进来占领更多市场份额。其一品牌模块，持续推进多品牌的运作：菲雪派克面向奢侈消费群体，卡萨帝定位高端精英人群，统帅定位互联网定制及三四级市场拓展。其二渠道模块，结盟省内核心大客户，开展联合主推，同时加快三四级市场网络开发、布局。其三组织模块：在集团自主经营体建设思想指导下，加快推进区域承包和门店承包，让员工真正成为市场的主人，争做自己的CEO。

      谈到平时工作之余的休闲，徐志博轻描淡写，“工作节奏太快，闲暇的时间更趋向简单平静的慢生活，逛逛西湖、轧轧马路、跟三五好友小聚，爬爬山、泡泡茶楼是他最喜欢的调节方式。”